Diogo Teixeira - 11 dez. 09:20
Ano novo, teclado novo
Ano novo, teclado novo
Acreditamos que o caminho para baixar as barreiras à mudança passa essencialmente por criar as condições para que existam verdadeiros casos de sucesso. É preciso experimentar e investir. - Opinião , Máxima.
Há cerca de 80 anos, August Dvorak e o seu cunhado William Dealey patentearam um layout, o Dvorak keyboard, um teclado que prometia mais rapidez e ergonomia face o teclado QWERTY, aquele que habitualmente utilizamos todos os dias da nossa vida. Ora, se lhe dissesse que com este teclado iria reduzir o tempo de escrita em 25% e diminuir as gralhas e "typos" em mais de 30%, estaria na disposição de apagar o QWERTY do seu telemóvel e passar a utilizar o Dvorak? Pois bem, uma percentagem muito, mas muito reduzida aceita. E são poucos os que estão sequer dispostos a experimentar o Dvorak.
Banca, energia, transportes, telecomunicações, retalho, logística, são sectores nos quais as mudanças estão a acontecer todos os dias. A penetração do Revolut em Portugal, num sistema que há não muito tempo era inabalável, é apenas um exemplo entre muitos ilustrativos desta realidade.
Com a chegada do 5G e o amadurecimento de tecnologias como inteligência artificial, blockchain, Internet Of Things, robótica, realidade virtual ou 3D printing, a curva de mudança será exponencial e a única certeza que temos para os próximos anos é que só podemos esperar maiores e mais rápidas transformações, deixando expostas as organizações e sistemas que não estão preparados para o advento de uma nova era.
Regressando ao caso Dvorak, podemos comummente denominar o fenómeno de "resistência à mudança". Neste contexto de transformação digital acelerada, esta metáfora descreve na perfeição o momento e os desafios de muitas empresas, bem como da grande maioria dos sectores de actividade - se é que ainda os podemos chamar assim. Muitas das disrupç��es que assistimos estão a vir, não dos incumbentes, ou seja, das empresas que dominam ou dominavam os sectores, mas de start-ups.
Ainda que a inovação seja hoje léxico central de qualquer organização, a grande maioria que opera em Portugal está ainda centrada na inovação incremental, ou seja, em como utilizar a tecnologia para se fazer digitalmente o que antes se fazia por outros meios, sem buscar novos horizontes ou novos paradigmas sobre o negócio que sempre se dominou. Esta visão representa um verdadeiro risco e pode, inclusivamente, ser fatal a muitas empresas que hoje são ainda dominadoras nos seus segmentos. A disrupção de um setor não tem de ser já, pode estar até num horizonte mais longínquo, mas o investimento na procura de novos paradigmas e modelos deve começar já.
Um exemplo amplamente citado como reflexo desta resistência à mudança é o caso do Blockbuster. Diz o mito urbano (ou, vá, corporativo) que desapareceram do mercado em seis meses, com o advento da Netflix e dos conteúdos "on demand". Mas a história não reza (só) assim. As mudanças no seu sector começaram bastante antes do cenário de compra da Netflix, que ainda numa fase inicial, esteve em cima da sua mesa. Foram as resistências à mudança bem atrás que conduziram ao seu desaparecimento. Preferiram focar a sua estratégia no que já conheciam: a venda em loja, o reforço da componente de snacks e a contratação para CEO de um ex-alto quadro de um retalhista alimentar. Aí sim, vaticinou-se um fim. Em seis meses.
Claro está que muitas das próximas inovações podem vir tanto de start-ups como de grandes empresas. Mas hoje após dez anos de atividade da Beta-i, e de centenas de projetos de inovação aberta entre start-ups e empresas, como mais de 180 pilotos conjuntos nos últimos dois anos, acredito, aliás, que virão precisamente da união de esforços destas duas realidades. E temos cada vez mais exemplos disso. As start-ups trazem o foco, a agilidade, o domínio tecnológico, ao passo que as empresas têm o conhecimento dos seus clientes e a escala.
Acreditamos que o caminho para baixar as barreiras à mudança passa essencialmente por criar as condições para que existam verdadeiros casos de sucesso. É preciso experimentar e investir. A inovação não pode ser encarada com uma "coisa fluffy" ou um "got to do list", mas sim como um processo científico que exige essencialmente experimentação, o erro e a recalibração.
É mais provável o sucesso em projetos "fora do core", com pessoas que sintam a confiança de quem pode falhar, e que não estejam expostas durante esse processo ao "business as usual". Outra prática positiva é financiar estes projetos de forma faseada, investindo à medida da conquista de objetivos e/ou de resultados.
Os casos de sucesso podem ser transformados em narrativas positivas e aglutinadoras. Essas narrativas tenderão a despertar a curiosidade na organização, os métodos e a filosofia, serão seguidos por outras pessoas, que deixarão de ser dominadas pelo medo, deixando assim as cair as resistências.
Ah, infelizmente não me adaptei ao Dvorak, desisti ao fim de um dia. As resistências são, por natureza, mais profundas do que o que imaginamos.
Co-founder da Beta-i e Head of Growth
Artigo em conformidade com o antigo Acordo Ortográfico