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Transição digital e pandemia: Um salto quântico?

Transição digital e pandemia: Um salto quântico?

Neste último ano e meio muito se falou dos novos modos de trabalho e da capacitação das empresas para os adotarem. Também os escritórios do futuro, a digitalização e a adoção dos canais digitais como preferenciais foram tópicos recorrentes. Mas será que neste tempo aconteceu mesmo uma transformação digital nas empresas? Serão estes conceitos suficientes para determinar uma transformação?

Relatórios recentes desenvolvidos pela consultora McKinsey, como o "COVID-19 digital transformation & technology report" e o "Covid-19: Implications for business", têm vindo a analisar o impacto do contexto pandémico no desempenho e orientação de economias e de empresas, em particular no referente às respostas desenvolvidas no ajustamento a uma circunstância rara e particularmente desafiante. Nas análises efetuadas, que tomam economias desenvolvidas como referência, tendem a destacar-se menções à existência de saltos tecnológicos de natureza "quântica" (em particular, no campo da digitalização e da automação de processos de produção, da interação com clientes, da manutenção e otimização de cadeias de abastecimento), e a convicção de que as mudanças observadas terão, nos contextos considerados, efeitos duradouros e multiplicadores.

Nestes relatórios, salientam-se dois tipos de efeitos da pandemia no plano da transformação digital: 1) efeito de aceleração - do reconhecimento da tecnologia como componente central numa estratégia de empresa, recurso de diferenciação comparativa e competitiva, não um custo ou elemento de investimento subsidiário; e 2) um efeito de polarização, de diferenciação regional e setorial das respostas desenvolvidas pelas empresas ao nível do ajustamento de um portfólio de serviços e produtos, dos modos de interação com parceiros, trabalhadores e clientes, e da eficácia relativa destas.

Em contextos como o português, um sentido difuso de perplexidade, desconfiança e fascínio acompanhou o transcorrer pandémico, no referente ao impacto no universo da gestão e organização dos processos de produção e colaboração: o trabalho prestado à distância, a gestão de equipas distribuídas, apresentaram-se como realidade, e, em casos específicos, como possibilidade concreta. Nem todas as reuniões precisavam, afinal, de acontecer presencialmente, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional ganhou relevo. E às empresas foi exigida adaptação célere.

A este respeito, no plano da polarização ou segmentação de efeitos, poderá ou deverá sugerir-se que, em economias como a portuguesa, de pequena dimensão, marcada pela profunda dualidade, segmentação e heterogeneidade de capacidades de gestão, ao nível das empresas e demais agentes económicos, os efeitos descritos poderão ter constituído, numa maioria de casos, não tanto uma oportunidade para uma mudança holística de scripts de atuação, de (novas) tecnologias digitais em processos e interações de trabalho, mas sim, um contexto para aceder, de forma possivelmente incipiente, reversível e forçada, a novos horizontes de possibilidade, de teste de variantes de atuação.

Um estudo recente elaborado pela Boston Consulting Group (BCG) posiciona Portugal no segmento Digital Literate, um patamar intermédio no referente à maturidade e liderança digital. Este dado ilustra o caminho ainda por percorrer: processos e práticas estão a ser digitalizados, mas de forma segmentária. Duas ilustrações do universo de potencialidades ainda por explorar, a este respeito, associam-se ao destaque a conferir aos dados, à sua análise, à incorporação efetiva de técnicas de inteligência artificial na melhoria de processos quotidianos e, num outro domínio, a utilização de serviços de computação na nuvem (cloud).

No caso concreto da utilização dos dados no setor da experiência de relação com clientes, partindo do armazenamento de uma constelação de dados, a sua utilização em intersecção com tecnologias de inteligência artificial poderá sustentar a resolução de necessidades e exigências imediatas e futuras de empresas, grupos ou pessoas. No referente ao recurso a serviços cloud, um conjunto significativo de organizações opera ainda apoiado em soluções monolíticas, inflexíveis, subsistindo preocupações, em muito relacionadas com a complexidade, o investimento e o sentido de risco associado a operações de migração de dados para o universo cloud, mesmo quando são apresentados resultados concretos referentes à satisfação de clientes, eficiência de equipas e diminuição de custos associados a esta opção.

Não obstante o valor imputável à tecnologia como veículo de ancoragem de uma estratégia industrial, a eficácia de iniciativas de transformação de base tecnológica depende do seu alinhamento com uma visão estratégica, uma matriz cultural, investimento no longo curso. Nestes domínios, como ilustrado, o quadro económico, gestionário e sócio-cultural existente em Portugal, não se afigura suficiente para proporcionar a perenidade de mudanças eventualmente observadas em contexto pandémico.

Um eventual fascínio "quântico" deveria dar lugar, neste sentido, à moderação, a um exercício de perspetiva, de deliberação. Em tempos de oportunidade de acesso a recursos e a fontes de investimento possivelmente irrepetíveis, este quadro deveria constituir um apelo à ação, por parte de instituições, de agentes económicos e políticos.

João Coelho, diretor sénior de talento na Talkdesk

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