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Uniplaces: “Estamos a olhar para oportunidades de compra de alguns players”

Uniplaces: “Estamos a olhar para oportunidades de compra de alguns players”

Empresa cofundada por Miguel Santo Amaro ambiciona consolidar e entrar em mais mercados. Admite para isso comprar concorrentes.

Em 2012, Portugal estava em plena crise financeira. Na baixa de Lisboa tinha surgido um espaço de incubação de startups há pouco tempo, a Startup Lisboa. Esta foi a primeira casa da recém-nascida Uniplaces. Seis anos depois, Miguel Santo Amaro, cofundador da empresa, nota que os desafios e as ambições evoluíram.

A Uniplaces nasceu há seis anos e meio. O que é hoje?
A Uniplaces continua a ser uma startup muito focada na sua missão. A visão inicial sempre foi trazer inovação e tecnologia para o mercado de arrendamento com um foco particular no mercado universitário e continua hoje a ser. O mercado está completamente diferente. A própria organização está diferente, com mais pessoas, mais estrutura, mais países. Começámos na Startup Lisboa. Hoje somos cerca de 200 pessoas, temos escritórios um pouco por toda a Europa, embora tentemos ter um bocadinho da cultura inicial. Os sócios continuam no projeto. Temos alguns dos investidores que entraram logo no início, também alguns empreendedores de sucesso internacionais, outros portugueses. Ou seja, o mesmo foco, a mesma missão, a mesma visão. Embora, seis anos depois, as coisas sejam um bocadinho diferentes, com mais escala, com alguns desafios completamente diferentes.

Como por exemplo?
Uma grande diferença: tivemos tudo centralizado durante quase dois anos. Uma coisa é gerires uma organização com um núcleo, relativamente pequeno, onde a informação flui. Hoje temos hubs espalhados pela Europa. Manteres a informação a fluir para que toda a gente esteja alinhado hoje é muito mais complicado dada a estrutura que temos, os níveis hierárquicos. E depois também uma pressão diferente. Antigamente, éramos poucos e era um bocadinho o desafio de criar uma nova startup, provavelmente impulsionada pela adrenalina inicial de fazer qualquer coisa nossa. Hoje, é uma organização que tem valores muito próprios. Tem acionistas, que querem retorno de capital; tem cerca de 200 pessoas que estão dependentes da organização; e um nível de maturidade e de responsabilidade completamente diferente daquele que era de um grupo de amigos.

Em 2016 cresceram à volta de 400%. Tinham a ambição de o fazer no ano passado também. Conseguiram? Como está a correr 2018?
No ano passado fizemos mais de 50 milhões de euros em contratos, ou seja, o valor agregado pela plataforma foi mais de 50 milhões de euros, que era o objetivo que tinhamos.

No global?
Nos países todos. A ideia era que os mercados estrangeiros fossem cerca de 50% ou mais desse valor total. Conseguimos atingir esses objetivos. Para 2018 tínhamos um objetivo um bocadinho diferente: provar que conseguíamos amadurecer os mercados onde estávamos através de margem. Depois em países mais maduros como Portugal, Itália e Espanha conseguirmos tornar esses mercados lucrativos. Portugal, hoje em dia, é um mercado lucrativo, em que hoje conseguimos aportar valor ao consumidor final de uma forma completamente diferente, conseguimos trazer mais serviços de maior qualidade. Outro grande objetivo era que Itália conseguisse replicar o crescimento de Portugal mas mais rápido. E que também foi atingido.

Porquê Itália?
O sul da Europa funciona de uma forma relativamente parecida. Em Espanha tínhamos um concorrente grande e percebemos que não queríamos queimar dinheiro. Foi manter uma presença; construir de uma forma mais sustentável. E em Itália ser mais agressivo e ao mesmo tempo conseguir também mais lucro de uma forma mais imediata. Conseguimos replicar muito bem e depois entrámos na Alemanha e agora estamos a preparar França e Inglaterra.

Quais são os objetivos para 2019?
Consolidar o mercado europeu, ou seja, nos países onde já estamos tornar os mercados mais maduros, crescer as margens, ser mais lucrativos e mais sustentáveis para que depois esse capital possa ser reaproveitado para crescer nos países novos. A nossa ideia é gerar rentabilidade nos mercados, consolidar mercado europeu; termos uma presença bastante mais consolidada nos três principais mercados europeus: Inglaterra, França e Alemanha, que é algo que não temos.

A última ronda de financiamento que levantaram foi em Novembro de 2015: 22 milhões. Não voltaram ao mercado. Há alguma explicação para isso? Não houve necessidade?
Houve. Angariamos mais capital. O que fizemos foi, na ronda dos 22 milhões, crescemos a ronda. A ronda foi superior a 30 milhões de euros. No fundo, foi naquelas condições, fomos buscar capital de forma a diluir a empresa, mas não fazia sentido irmos buscar 30 e tal milhões logo. Tivemos o capital final de 2015, início de 2016. Precisávamos de descobrir quanto íamos precisar. Não faz sentido levantar 100 milhões se precisas de 10. No fundo, o que fizemos foi isso. Fizemos no verão passado.

Não foi anunciado.
Não. Não sabemos até que ponto é que vale a pena dizer ao mundo inteiro, em especial aos concorrentes. Fomos buscar capital porque havia oportunidade. Não quisemos fazer uma ronda de 100 milhões a seguir porque não se justificava para o negócio. Agora estamos a equacionar provavelmente voltar para o mercado no início de 2019. [Embora] o mercado esteja em alta, o que pode ser perigoso para o mercado em geral, ou seja, está too heated [sobreaquecido], se olharmos para valores de IPO por exemplo. Por outro lado, é perceber se o timming é este; estamos a posicionar-nos para ter a certeza que, se as coisas correrem bem, isso [ida ao mercado] poderia ser um caminho e, ou ao mesmo tempo, garantirmos que conseguimos criar um modelo ainda mais sustentável para a empresa em geral e não ter de capitalizar ainda mais o negócio. Depois, isso depende muito da estratégia que queres levar em frente, também depende muito daquilo que queremos fazer em termos de mercados e que tipo de consolidação de mercado. Estamos a olhar para oportunidades de compra de alguns players numa perspetiva de entrar no mercado e acelerar esse crescimento; depende do tipo de financiamento que queremos fazer para isso

Admitem essa hipótese, entrar no mercado através de aquisição de concorrentes?
Sim. Já estamos a estudar. Vamos querer entrar, dependendo das condições, ou seja, se é com dívida, porque temos de pagar aos promotores – cash – ou podemos por exemplo trocar ações, o que pode ser mais interessante; e depois conseguirmos capitalizar o crescimento das duas entidades de uma forma muito mais eficiente. Por isso, estrategicamente há muita coisa a acontecer, também conseguimos estruturar bem a equipa. Estamos agora a perceber qual a melhor forma também de entrar nesta nova fase de escalar para mais geografias e até que ponto é que conseguimos permanecer numa base semi-centralizada.

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