www.vidaeconomica.ptSusana Almeida - 17 mai 21:03

Questões para a Criação de Valor: a Gestão Trump, BdC & Cª

Questões para a Criação de Valor: a Gestão Trump, BdC & Cª

A oportunidade do tema ocorre-me pela constância com que nos últimos tempos assistimos à destruição de capital intangível (capital humano e organizacional) por parte de responsáveis de topo que gerem empresas de vários tipos (hospitais, restaurantes, universidades, clubes de futebol, etc, etc…).
O centro desta delapidação ocorre num dos mais sensíveis e importantes ativos das empresas. O intangível. Trump tem o maior recorde de despedimentos e abandonos de colaboradores de que há memória, é detentor da maior fatia de “fake news” conhecidas, não se dá bem com opiniões divergentes, deve resolver a maioria dos problemas ao berros e gritos, conjugando esta prática com o tweet como seu porta voz. No lado de cá, BdC coloca processos disciplinares a treinadores porque não utilizaram um fato oficial num jogo, agride outros dirigentes, “puxa as orelhas” aos jogadores, anuncia no Facebook a suspensão de jogadores, insulta outros dirigentes (“labrego, trolha e aldabrão”), etc. Apesar destas práticas, temos assistido desde os meados do século passado à afirmação de que os “colaboradores” são o ativo mais importante de qualquer organização! Mas os factos parecem não evidenciar estas profecias.
Há equipas de gestão que se perpetuam, devorando todo o seu capital humano e organizacional construído ao longo de toda a sua trajetória de crescimento (“path dependence”). Transformaram-se em autênticas máquinas trituradoras de pessoas, ficando-nos a ideia de que só no topo é que existe senso de direção, sabedoria ou sapiência. Todo o resto é descartável, inútil, incompetente, e só não de todo substituível, porque a “Idade dos Robots” ainda não o permite na totalidade. À boa maneira Trumpiana, para cada um que sai, existe uma fila de dezenas à espera de entrar. É uma espécie de Teoria X - versão 4.0. Para estes seguidores seria bom dispensar estes bandos de preguiçosos, inaptos executantes, sem responsabilidade e iniciativa, e transformar as organizações em pelotões de “Sofia’s” todos perfilados, sem opinião, sem ideias, e exímios executantes sem contestação. Confirmando assim, que existe uma casta que foi feita para pensar, e outra distinta só para executar. É como pedir que os colaboradores entrem dentro das instituições a que pertencem, decapitados. Só com braços e pernas.
Após este enquadramento, que se julgaria gradualmente menos credível, importa falar como tudo isto determina a criação/destruição de valor. Mas, antes de mais… qualquer empresa não é mais do que um conjunto de recursos (tangíveis e intangíveis) e capacidades que, na sua globalidade permitem que sejam executadas determinadas atividades, necessárias para a produção dum produto ou serviço que ofereça valor ao cliente/consumidor. Como é que estes comportamentos e decisões podem, então, influenciar a criação de valor? As direções das empresas através da sua equipa de gestão, devem procurar a obtenção de desempenhos superiores, de modo a satisfazerem os seus parceiros, colaboradores e acionistas. Só assim conseguem alcançar uma vantagem competitiva. É isto que se diz. Duma forma simplificada, só existe criação de valor sempre que o benefício (B) gerado é superior, aos custos (C) envolvidos [Criação de Valor = B – C]. Para que esta criação de valor ocorra, implica que a organização seja capaz de gerar benefícios acima dos seus custos. Caso não seja capaz, é melhor desistir. Deverá ainda ter capacidade para obter e gerar benefícios acima dos seus rivais. Desta simples equação de mérito decorre que os benefícios conseguidos pelo cliente/consumidor resultam do excedente que extrai para lá do preço, enquanto o lucro do vendedor somente está traduzido pela diferença entre o preço do bem e o seu custo. Da vantagem conseguida pelas equipas diretivas na gestão dos custos, ou na superioridade dos benefícios oferecidos resultará, ou não, uma performance superior.
Chegados aqui, regressamos à questão inicial – será que o capital humano e o capital organizacional (ativos intangíveis) não determinam e condicionam qualquer uma das dimensões – benefícios ou custos – na obtenção de valor? Vejamos. O capital humano engloba competências de: educação, habilidades técnicas, experiências, capacidade de julgamento, relacionamentos, ou criatividade dos colaboradores. Alguns destes elementos podem ser impulsionadores de benefícios (produtos tecnicamente superiores, capacidades de criação de novos produtos, melhoria na prestação do serviço, etc.), outros possibilitam a obtenção de economia de custos (menos erros, defeitos, maior produtividade), tudo isto fruto de rotinas desenvolvidas tacitamente pelos grupos de trabalho. Repito, grupos de trabalho. Os resultados obtidos quanto ao capital organizacional dependem de sistemas de informação, sistemas de planeamento e controlo, capacidades de coordenação, criação duma cultura e dum clima organizacional alinhado, reputação, confiança, relacionamento e contratos com clientes e parceiros – são estes fatores que permitem por outro lado, alcançar elementos diferenciadores (como reputação e confiança aos utilizadores). Logo, podem potenciar benefícios superiores, e em contrapartida podem ainda dar origem a melhorias de eficiência e eficácia operacional, dando origem igualmente a ganhos em termos de custos. Quando as empresas destroem estes recursos intangíveis, encaminham-se gradualmente para a destruição progressiva de valor. Tudo isto porque, estes ativos são dos mais importantes, pois, entre outras coisas, são os mais difíceis de copiar, logo podem ser os que sustentam a vantagem competitiva de qualquer empresa. A destruição de ativos tem como consequência a delapidação progressiva de valor. De acordo com Hamel, se tivermos que avaliar a contribuição das capacidades humanas para a criação de valor, a escala seria: Paixão (35%), Criatividade (25%), Iniciativa (20%), Intelecto (15%), Diligência (5%) e Obediência (0%). O mesmo autor acrescenta que “não estou a sugerir que a obediência não vale literalmente nada. Uma empresa onde ninguém seguisse qualquer regra cairia rapidamente na anarquia. Em vez disso, o que defendo é que os colaboradores que cumprem as regras não valem nada em termos de criação de vantagens competitivas. Num mundo com quatro mil milhões de almas quase indigentes, ávidas por subir na escala do progresso económico, não é difícil encontrar colaboradores obedientes e trabalhadores. Hoje obediência, diligencia e perícia podem ser compradas por quase nada. De Bangalore a Guangzhou, tornaram-se mercadorias globais”. Ora, a gestão com base nos princípios de ordem, hierarquia, obediência são fundamentais para gerir pelotões da tropa, ou estruturas eclesiásticas. Mas o mundo empresarial atual requer diversidade, variedade, trabalho em equipa, autonomia. No mundo destes gestores de algemas políticas e processuais – Trump, BdC & Cª, e muitos, muitos outros – é bom que só existam autómatos. Mas os autómatos não se entusiasmam, não se apaixonam. As prioridades na gestão para alguns estão então invertidas, porque a maioria dos responsáveis querem pessoas, diligentes e acima de tudo… obedientes. A desconsideração, a alienação, o desprezo com que são tratados uma boa maioria de colaboradores conduzem à sua desmotivação, à saída constante de pessoas, e à degradação sistemática de serviços. Nestas circunstâncias, a criação de valor só pode acontecer por acaso! Calculo que muitos, ainda não saibam muito bem, como conseguem alguns resultados satisfatórios. Vivam os Trump, e os BdC & Cª…  Até um dia.
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